Controllo di Gestione

Il sistema informativo del personale e la programmazione del personale

Tanto le grandi imprese quanto le PMI hanno bisogno di un sistema informativo che supporti i vertici aziendali nei processi decisionali. Per una programmazione efficace ed efficiente delle risorse umane diventa altresì fondamentale disporre di un patrimonio di informazioni preziose grazie alle quali i Direttori del Personale possono pianificare nuovi ingressi, uscite, percorsi di carriera. Tali decisioni passano attraverso un set di indicatori volti a monitorare ogni singola area delle risorse umane (assenteismo, turnover, costo del personale, produttività…).  Di questo si parlerà nell’articolo che segue.

Il sistema informativo del personale costituisce la base indispensabile della programmazione del personale e quindi di tutte le politiche del personale ma anche di molte altre politiche aziendali e della stessa strategia d’impresa. Molti potrebbero pensare che un sistema informativo del personale sia un’esigenza esclusiva della grande impresa; tuttavia, nella prassi, anche le imprese di piccola e media dimensione necessitano di informazioni analitiche e sintetiche che traducano la sensazione di conoscere tutto e tutti in una effettiva base conoscitiva che supporti le decisioni. In altri termini, dunque, il sistema informativo del personale rappresenta le fondamenta su cui poggia l’intero processo decisionale. Dotarsi di un sistema informativo adeguato alle proprie necessità per un’impresa, grande o piccola che sia, significa disporre di un vasto patrimonio di informazioni che vengono utilizzate ai fini decisionali, sia per quanto riguarda la composizione del personale, sia per quanto concerne il disegno di una strategia di lungo termine. Dalle informazioni racchiuse nel sistema informativo si può determinare una vasta gamma di indicatori atti a misurare le prestazioni lavorative dei dipendenti siano essi operai, impiegati, quadri, managers… Quando si parla di personale si è soliti individuare 4 macro aree ciascuna delle quali rileva ai fini della programmazione del personale: si tratta di

1) ASSENTEISMO;

2) TURNOVER;

3) COSTO DEL PERSONALE;

4) PRODUTTIVITA’;

Di seguito le affronteremo singolarmente

1) ASSENTEISMO

Raccogliere i dati sull’assenteismo significa disporre di un’informazione preziosa per le attività di programmazione ma soprattutto per diagnosticare il clima aziendale. L’assenteismo è sempre il sintomo di rapporti difficili tra l’individuo e il lavoro, che va analizzato, interpretato e ove possibile corretto. Per tale ragione è necessario disporre sul fenomeno di dati sintetici e disaggregati per cause di assenza, per durata, per periodo, per tipo di personale, per settore aziendale ecc. Uno degli scopi della raccolta e dell’analisi sistemica dei dati sull’assenteismo è quello di individuare la parte di assenteismo sulla quale non è possibile intervenire (in quanto fisiologica) e la parte che è invece funzione delle specifiche condizioni aziendali e individuali. In questa seconda parte il confine tra fisiologico e patologico è molto incerto e soprattutto molto difficile da identificare. Esistono condizioni di lavoro o condizioni sociali che producono vere e proprie patologie obiettivamente accertabili. Altre volte esse producono invece una condizione soggettiva di rifiuto del lavoro che può essere ricondotta nell’ambito della patologia ma non sempre trova riscontri obiettivi. Una politica di controllo dell’assenteismo necessita dell’individuazione delle cause e della rimozione delle condizioni organizzative e ambientali di tipo patogeno[1]. Gli indici più comuni sono:

tasso di assenteismo espresso in ore = (ore perdute per assenze/ore lavorabili) x 100;

tasso di assenteismo espresso in giornate = (giornate perdute per assenze/giornate lavorabili) x 100;

tasso di assenteismo espresso in assenti = (numero di assenti in una giornata media/organico medio) x 100;

indice di frequenza = (numero dei casi di assenza/organico medio) x 100;

indice di gravità = (numero complessivo giornate di assenza/organico medio) x 100;

indice di durata media = (numero complessivo giornate di assenza/numero dei casi di assenza) x 100.

Tutti questi indici possono essere disaggregati in relazione alle cause di assenza (ad esempio, malattia, infortunio, conflitti di lavoro, ragioni familiari ecc.) o in relazione a particolari categorie di personale (ad esempio, operai, impiegati, quadri tecnici, dirigenti, maschi, femmine ecc.). La disaggregazione consente un maggior approfondimento delle possibili cause e di eventuali rimedi. Un’altra utile disaggregazione dei dati sull’assenteismo fa riferimento ad altri fattori quali le classi di età, lo stato familiare, il settore aziendale di impiego, il periodo dell’anno, del mese o della settimana in cui si manifestano.

2) TURNOVER

Il tasso di turnover costituisce un altro dato fondamentale per il processo di programmazione delle risorse umane e per valutare la congruenza delle politiche. Tuttavia tassi di turnover al di sopra di un certo livello possono presentare aspetti patologici. Il turnover rappresenta sempre e comunque un costo per l’azienda quando è costretta a ripetere i costi di reclutamento e selezione e i costi di inserimento e formazione. Un’impresa che presenta un elevato tasso di turnover normalmente è un’azienda in cui le politiche del personale (selezione, retribuzione, carriere, organizzazione del lavoro ecc.) e, in generale, quelle aziendali non funzionano come dovrebbero. L’analisi dei dati di turnover è fondamentale per il controllo di queste politiche e anche per fare previsioni sui flussi in entrata e in uscita. A tal fine non è sufficiente l’analisi dei dati interni, è necessario analizzare anche il mercato del lavoro e le politiche delle imprese che competono sugli stessi segmenti del mercato del lavoro. I dati di turnover servono, nel processo di programmazione del personale, per impostare piani di assunzione, di formazione, e di mobilità interna o per reimpostare determinate politiche. I principali indici sono:

tasso di turnover complessivo = (entrati + usciti nel periodo/organico medio del periodo) x 100;

tasso di turnover negativo = (usciti nel periodo/organico inizio periodo) x 100;

tasso turnover positivo = (entrati nel periodo/organico inizio periodo) x 100;

tasso di compensazione del turnover = (entrati nel periodo/usciti nel periodo) x 100.

Quest’ultimo indicatore può mettere in evidenza sia la politica aziendale di sviluppare (nel caso in cui tale indicatore presenti un valore superiore a 100) o di contrarre (in caso di valore inferiore a 100) l’organico, sia l’efficacia dei sistemi di reclutamento e selezione. Naturalmente questi indici vanno poi disaggregati per cause (dimissioni, licenziamenti, pensionamenti ecc.), per classi di età, per qualifica e per posizione di lavoro, per classe retributiva, per classe di età e di anzianità aziendale. Una disaggregazione molto utile riguarda il turnover riferito ai nuovi assunti:

tasso di turnover nuovi assunti = (nuovi assunti usciti nel periodo/nuovi assunti nel periodo) x 100;

tasso di sopravvivenza nuovi assunti riferito a un certo periodo =

(n dei nuovi assunti rimasti/n di nuovi assunti entrati) x 100

3) COSTO DEL PERSONALE

Alcuni indicatori sintetici di costo sono fondamentali per i processi di programmazione. Innanzitutto è necessario conoscere, sia in termini aggregati sia in termini disaggregati, il costo del personale. Esistono i costi retributivi ma anche quelli non retributivi che assumono rilevanza sempre maggiore (costi amministrativi, formazione, servizi ecc…).

Il costo retributivo complessivo annuo[2] serve per calcolare alcuni indici tra cui:

costo medio del personale = costo complessivo annuo/organico medio;

indice di incremento costo (medio o totale) del personale =

(costo (medio o totale) anno n/costo (medio o totale anno n-1)) x 100;

costo orario del personale = costo complessivo annuo del personale/ore lavorate;

La scelta del riferimento orario, settimanale, mensile o annuale del costo dipende dalle tipologie di personale e dalla relazione che esiste tra il contenuto del lavoro e la variabile temporale. Non ha senso, infatti, calcolare il costo orario di un lavoratore la cui performance si misura su tempi lunghi. Un utile strumento di controllo nel tempo e di comparazione con aziende simili è costituito dal seguente indice:

incidenza del costo complessivo del personale sul valore della produzione (fatturato + variaz rimanenze) =

costo complessivo annuo del personale/valore aggiunto;

Per consentire più significative comparazioni intertemporali e interaziendali e per depurare l’andamento di un indicatore di questo tipo dall’influenza di politiche di decentramento produttivo (o di integrazione) e, comunque, di fattori diversi dal costo del lavoro e della produttività si usa il seguente indice.

Incidenza del costo del lavoro sul valore aggiunto = costo complessivo annuo del personale/valore aggiunto;

oppure, in alternativa, è possibile ricorrere a:

incidenza del costo del lavoro sul margine lordo = costo complessivo annuo del personale/margine lordo.

4) INDICATORI DI RISULTATO E PRODUTTIVITA’

Gli indicatori dell’apporto del personale al risultato economico si possono ricavare dai seguenti indicatori:

fatturato (o valore della produzione per addetto) = fatturato (o valore della produzione)/organico medio,

valore aggiunto per addetto = valore aggiunto/organico medio;

margine lordo per addetto = margine lordo/organico medio;

Se invece del valore della produzione o del fatturato si usano le quantità prodotte si possono ricavare dati sulla

produttività fisica per addetto = unità prodotte/organico medio;

oppure

produttività per ora lavorata (produttività oraria) = unità prodotte/ore lavorate.

Altri indici possono essere costruiti sulla base di esigenze specifiche. Nelle aziende industriali è utile tenere sotto controllo l’andamento del rapporto tra impiegati e operai, oppure tra operai indiretti e diretti (tali rapporti tendono a crescere per effetto dell’automazione, ma la loro crescita può avere anche altre cause che vanno spiegate). Nelle imprese commerciali si deve fare attenzione al rapporto tra il complesso del personale e i venditori diretti. Un buon sistema informativo del personale deve essere proiettato anche all’esterno per cogliere quelle variazioni e quelle tendenze che possono influenzare le scelte aziendali.

BIBLIOGRAFIA:

Costa, G., “Economia e Direzione delle Risorse Umane”, Utet Libreria, Torino, 2007.

[1] Molte ricerche hanno dimostrato che l’assenteismo, a parità di ogni altra condizione, è minore dove le condizioni ambientali sono buone, il lavoro è vario, stimolante e offre margini di autonomia e partecipazione, lo stile di leadership è adeguato.

[2] Il costo retributivo complessivo annuo è dato da:

  1. a) retribuzioni dirette (retribuzione, lavoro straordinario, cottimo e premi, indennità varie);
  2. b) retribuzioni indirette (ferie, festività , mensilità aggiuntive);
  3. c) retribuzioni differite;
  4. d) oneri accessori (previdenza ecc.);
  5. e) fringe benefits (equivalente monetario di beni, servizi e altre prestazioni di natura retributiva).

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