Human Resources

La dinamica retributiva e la carriera

In un’azienda la remunerazione dei propri collaboratori è funzione del livello di esperienza maturata. In quest’ottica la dinamica retributiva si esplicita attraverso curve retributive di anzianità. Il permanere di un individuo all’interno di una medesima organizzazione per molti anni deve essere associato ad un sistema di sviluppo delle carriere attraverso il quale gli addetti ai lavori possono sfruttare al meglio le potenzialità dei lavoratori. Nell’articolo che segue di parlerà appunto di dinamiche retributive e di programmazione delle carriere.

In alcuni casi la gestione della dinamica retributiva avviene attraverso curve retributive di anzianità (seniority), che rappresentano itinerari retributivi che possono essere modificati entro un numero limitato di opzioni[1].

Questo strumento porta con sé i seguenti vantaggi:

  • Permette una fusione tra dimensione oggettiva (in cui i parametri di prestazione e di comportamento rilevabile non sono soggetti a discrezionalità) e la dimensione soggettiva (che si caratterizza per una valutazione discrezionale della linea gerarchica);
  • Facilita un’integrazione del lavoratore nel proprio ruolo e la sua proiezione nel futuro;
  • Pur sollecitando forme limitate di competizione, esclude potenziali conflitti che potrebbero originarsi tra lavoratori più anziani e meno anziani. Questi conflitti produrrebbero effetti particolarmente negativi per il clima organizzativo, e, in un’ottica di lungo periodo, potrebbero riflettersi sulla performance globale, soprattutto in quelle situazioni nelle quali la cooperazione risulta più importante della prestazione individuale e nelle quali la professionalizzazione dei lavoratori più giovani avviene attraverso il contributo determinante dei più anziani.

La programmazione delle carriere, usata come strumento di integrazione e incentivazione del personale finalizzato ad associare la dinamica retributiva a una organizzativa, presenta caratteristiche analoghe. Rispetto ad altre forme di incentivazione, che mirano al miglioramento della prestazione di breve periodo, la programmazione delle carriere aumenta il senso di appartenenza all’organizzazione (dando luogo ad un vero e proprio rapporto di clan), e rende articolato il concetto di prestazione e di remunerazione, ampliando l’orizzonte temporale di riferimento (passato e futuro).

La disponibilità (nei tempi e nei modi espressi da un ‘azienda) del personale necessario al suo funzionamento, passa attraverso la programmazione delle carriere. In altri termini, parlare di programmazione delle carriere in un’azienda significa fare ricorso ad uno strumento di programmazione del personale che ha lo scopo di fornire all’organizzazione le risorse umane di cui necessita. Il reperimento delle risorse di cui un’azienda necessita può avvenire o mediante il ricorso al mercato del lavoro o attraverso la crescita interna di figure professionali che vengono affiancate da figure senior che hanno il compito di farle crescere in senso sia sociale che tecnico-professionale.

Si può ricorrere alla programmazione delle carriere come strumento di incentivazione e integrazione del personale anche quando si vuole associare alla dinamica retributiva una dinamica sociale e organizzativa. Rispetto ad altre forme di incentivazione, che si fondano principalmente su un miglioramento del rapporto prestazione/retribuzione monetaria in una visione statica, la programmazione delle carriere rende articolato il concetto di prestazione e di remunerazione, oltre a dilatare l’orizzonte temporale di riferimento.

La programmazione delle carriere si può applicare solo a compiti e personale le cui caratteristiche sono destinate ad un’evoluzione ed a una crescita. Intrecciando la dinamica retributiva e professionale e la dinamica organizzativa, la programmazione delle carriere, inoltre, tende a valorizzare anche quelle forme di mobilità che non comportano necessariamente passaggi di livello gerarchico ma solo passaggi di funzioni (a parità di livello gerarchico) o avvicinamento a funzioni e compiti ritenuti più gradevoli o più prestigiosi.

BIBLIOGRAFIA:

Costa, G., “Economia e Direzione delle Risorse Umane”, Utet Libreria, Torino, 2007.

[1] Da non confondere con gli scatti automatici di anzianità presenti nella nostra contrattazione collettiva.

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