Acquisti, Operations

La valutazione della performance e il controllo della qualità

Il problema della qualità nei rapporti di fornitura rappresenta un aspetto critico. Negli anni si è passati da un controllo della qualità operato sui prodotti in entrata ad un controllo della qualità operato “a monte” ossia direttamente sul fornitore. Nell’articolo che segue si cercherà di spiegare come questa evoluzione sia stata possibile e quanto la certificazione dei processi secondo le norme ISO abbia assunto un ruolo chiave negli ultimi anni.

La valutazione della qualità dei materiali e delle componenti che costituiscono la relazione di fornitura rappresenta, dal punto di vista concettuale, un problema analogo al tema della gestione della qualità sulla linea produttiva. Il sistema dei controlli sulla merce in arrivo riveste un ruolo centrale nella definizione di una politica complessiva della qualità e deve, pertanto, essere armonizzato con gli strumenti che l’impresa utilizza nella gestione del controllo della qualità in fase di produzione.

Storicamente il problema del controllo della qualità può essere affrontato secondo due approcci distinti: i controlli in accettazione e i controlli di processo (certificazione della qualità). Il primo tipo di controlli pone l’accento sul componente in arrivo, preoccupandosi di verificarne l’integrità e la rispondenza alle specifiche fisiche e tecniche previste dal contratto. Il secondo tipo di controlli, orientato ai processi, pone in secondo piano l’output del fornitore e si concentra sulle caratteristiche produttive e gestionali del processo all’origine del componente stesso. La certificazione del processo produttivo del fornitore attesta la capacità di quest’ultimo di monitorare efficacemente eventuali anomalie nel processo e di attuare azioni correttive coerenti. L’ottenimento della certificazione per un’impresa fornitrice passa attraverso un imponente sforzo di codificazione delle procedure industriali e amministrative che qualificano il suo modus operandi, secondo standard descrittivi imposti da soggetti terzi: questa documentazione potrà essere utilizzata dall’impresa cliente nel momento in cui si presentano anomalie o vengono intrapresi progetti di miglioramento.

Negli ultimi anni, per effetto della diffusione delle tecniche di produzione del Total Quality Management (TQM) e dell’adozione del Just-in-time (JIT), abbiamo assistito all’evoluzione delle procedure di verifica della qualità. Da un sistema di procedure che si fondava sulla verifica ispettiva dei prodotti impiegati nelle linee di produzione dell’impresa acquirente, si è passati per livelli graduali a forme di verifica “a monte”, che hanno impegnato il fornitore in un crescente sforzo di autoispezione.

Spostare l’onere della verifica della qualità dall’utilizzatore al produttore rappresenta un passaggio coerente con i principi del modello di produzione giapponese e con le caratteristiche del modello evoluto di fornitura. Un’impresa di produzione che si fonda su un sistema Just-in-time e che riceve componenti difettosi in linea subirà un danno che molto difficilmente può essere recuperato attraverso rivalse verso l’impresa fornitrice.

Una rappresentazione schematica del percorso evolutivo che cliente e fornitore possono percorrere congiuntamente per uno spostamento a monte della verifica della qualità è sintetizzato dalla tabella di Ishikawa (Fig.1).

Fig. 1 – Relazione fornitore-cliente per l’assicuratore della qualità.

Tabella Ishikawa

Ishikawa individua nel rapporto cliente fornitore otto livelli: il primo individua le caratteristiche del rapporto tradizionale di fornitura, caratterizzato da un controllo della qualità sulla linea di produzione dell’impresa acquirente. L’ottavo livello, al contrario, rappresenta la soluzione più coerente con i presupposti teorici del Total Quality Management, in cui il controllo della qualità, basato essenzialmente su una costante verifica dei processi, spetta al fornitore.

Fra il primo e l’ottavo livello della tabella di Ishikawa ritroviamo una varietà di soluzioni possibili che rappresentano altrettanti “step” verso una forma di rapporto evoluto. Già a partire dal secondo livello, l’impresa cliente avverte la necessità di un controllo della merce da effettuarsi prima dell’inserimento dei componenti in linea di produzione.

Dal quinto livello all’ottavo, i controlli sugli acquisti da parte dell’acquirente vengono sostituiti da un’attività di certificazione sul processo. In altri termini, il prodotto del fornitore accede direttamente alle linee di produzione dell’acquirente secondo una modalità definita free pass. Dal quinto livello in poi il fornitore ha raggiunto l’autocertificazione: si tratta di un requisito base affinchè il fornitore possa essere qualificato come “integrato” e possa intraprendere un percorso verso forme evolute di comakership.

A partire dai primi anni Novanta, le imprese hanno iniziato a dimostrare una crescente attenzione verso forme di certificazione di processo secondo le norme ISO (International Standard Organisation). La certificazione di processo secondo le norme ISO, rispetto alle tradizionali forme di certificazione del fornitore (basate su programmi personalizzati tra cliente e fornitore che integrano parametri considerati strategici all’interno di specifici settori industriali)[1] rappresenta un’innovazione in quanto raccoglie e ordina principi riconosciuti a livello internazionale sul problema della qualità. Le norme ISO, inoltre, non si limitano a definire i requisiti relativi al solo ambito della produzione, ma allargano il loro raggio d’azione a una varietà di aspetti gestionali, dalla progettazione del prodotto alle procedure per la sua installazione.

L’interesse verso questo tipo di norme è dovuto alla loro diffusione e al loro riconoscimento internazionale: esse, infatti, sono state recepite nella maggior parte dei paesi industrializzati e rappresentano un punto di riferimento in continua evoluzione. Rispetto a standard di qualità proprietari (adottati cioè da specifiche imprese), le norme di certificazione ISO hanno il vantaggio di costituire una metodologia e un “linguaggio” universale e per questo riconosciuto da tutti; questo aspetto risulta di particolare interesse per quelle piccole e medie imprese che, dovendosi confrontare con un mercato della fornitura sempre più globale e sempre più competitivo, possono far valere la certificazione secondo gli standard ISO come leva competitiva per affrontare nuovi mercati.

Codificare le procedure e le attività che caratterizzano il processo produttivo e gestionale dell’impresa rappresenta uno sforzo notevole per tutte quelle imprese che vogliono intraprendere un percorso di certificazione della qualità. Le maggiori difficoltà che le imprese, in particolar modo le imprese di dimensione limitata, hanno consistono nel rendere esplicite tutte le attività che regolano la vita aziendale secondo procedure che possono apparire incoerenti con lo specifico aziendale o quantomeno macchinose. Questo sforzo di codificazione, che si traduce concretamente in un Manuale della Qualità che, nella maggior parte dei casi viene redatto in collaborazione con una società di consulenza specializzata, rappresenta una base comune di confronto fra cliente e fornitore. Il fornitore si impegna a operare secondo quanto scritto nel Manuale e, nell’eventualità in cui le procedure utilizzate si rivelino inadeguate, queste vanno modificate e, di conseguenza, ricodificate.

Ai fini di un impatto strategico sulla relazione cliente fornitore è necessario che lo sforzo di codificazione e di costante monitoraggio dei processi aziendali non si traduca in uno sforzo esclusivamente amministrativo (la redazione delle procedure), ma si concretizzi in un potenziamento delle capacità dialogiche del fornitore. L’impresa che si certifica attraverso l’acquisizione delle metodologie proposte dall’ISO acquisisce una capacità di confronto con i propri partner commerciali sulla base di un unico standard “linguistico” (le norme ISO appunto) che appaiono cruciali proprio perché diffuse a livello globale.

BIBLIOGRAFIA:

Micelli, S. “La gestione dei rapporti di fornitura” in Volpato, G. “La Gestione d’Impresa”, CEDAM, Padova, pp. 619-647.

[1] Si prenda ad esempio il caso del settore aeronautico o di quello chimico.

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