Controllo di Gestione, Human Resources

Politiche di organizzazione del lavoro: il Business Process Reengineering (BPR)

In periodi di rallentamento economico e dove la pressione competitiva si intensifica serve una riprogettazione della struttura organizzativa: in altri termini serve un ripensamento dei processi aziendali ed è proprio in questo contesto che gioca un ruolo chiave il Business Process Reengineering (BRP). Nell’articolo che segue ne vedremo i tratti peculiari.

Il Business Process Reengineering (BPR) consiste nella riprogettazione dell’organizzazione del lavoro vista in termini di processi piuttosto che di funzioni e di mansioni. Esso rappresenta un elemento di discontinuità forte rispetto a tecniche consolidate di progettazione organizzativa e anche rispetto alle metodologie “giapponesi” di miglioramento incrementale. In altri termini, il BPR si potrebbe definire come il ripensamento radicale dei processi aziendali, orientato ad apportare straordinari miglioramenti in termini di costi, qualità, servizio e rapidità. I risultati più eclatanti di reengineering si sono registrati in grandi imprese dove la specializzazione funzionale era stata spinta al limite, generando, come conseguenza diretta della razionalizzazione organizzativa, una quantità di “lavoro organizzativo” inutile e non produttivo. Il reengineering esiste in quanto ci sia stato in precedenza un engineering (inteso come frantumazione dei processi aziendali) che ha smesso di apportare al risultato economico il proprio contributo e che sfrutta i risultati economici prodotti da altri fattori. Molti dei principi e delle soluzioni organizzative, che hanno contraddistinto molte delle nostre organizzazioni, si sono consolidati in un’epoca di sviluppo e crescita. Il reengineering, invece, nasce in un periodo di crisi e di decelerazione dello sviluppo. Laddove il mercato rappresenta la fonte di approvvigionamento di alcuni servizi e prodotti intermedi ed ha la meglio sull’organizzazione, il reengineering non subisce il mercato e interviene includendo nel processo da riconfigurare tutta la catena di relazioni che va dai fornitori ai clienti.

La pressione competitiva in mercati sempre più aperti e globali implica tempi di risposta sempre più rapidi e, comunque, toglie margini per assorbire e tollerare inefficienze del sistema. Come se non bastasse, la stessa pressione competitiva induce processi di scorporo, acquisizioni e fusioni che per produrre i loro effetti richiedono riconfigurazioni significative dei processi aziendali.

Da ultimo le nuove tecnologie informatiche e telematiche, se da una parte richiedono di riconsiderare tutte le procedure operative, per non cadere nella trappola di rendere più veloce ed efficiente del lavoro inutile e non produttivo, dall’altra offrono le soluzioni ed è proprio entro questo contesto che deve essere collocato Il reengineering.

L’elemento centrale del reengineering consiste nell’intraprendere un’azione di miglioramento di un’attività a partire da uno schema di flusso del processo da riorganizzare, per poi procedere quindi a una sua valutazione e, successivamente, alla progettazione di un processo migliore e alla sua implementazione. Per fare questo è necessario ricorrere ad un team multidisciplinare che comprende tutte le funzioni e le competenze implicate.

BIBLIOGRAFIA:

Costa, G., “Economia e Direzione delle Risorse Umane”, Utet, Torino, 2007.

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