Logistica & Supply Chain Management, Operations

La gestione delle risorse umane nell’ambito della supply chain

La gestione delle risorse umane riveste un ruolo di cruciale importanza anche nell’ambito della Supply Chain. Nell’articolo che segue si cercherà di capire in che modo le politiche di gestione delle risorse umane (assunzione, retribuzione, valutazione delle prestazioni, sviluppo di carriera, promozione, risoluzione dei rapporti) incidono sui comportamenti degli individui che lavorano all’interno di un’azienda.

Il comportamento e le capacità degli individui all’interno di un’azienda dipendono dalle politiche di gestione delle risorse umane, In questo senso, l’assunzione, la retribuzione, la valutazione delle prestazioni, lo sviluppo della carriera, la promozione e la risoluzione dei rapporti permettono al management aziendale di raggiungere i seguenti obiettivi:

  1. Definire e comunicare gli obiettivi dell’azienda;
  2. Incentivare e far concentrare le risorse sul raggiungimento degli obiettivi;
  3. Ottenere e sviluppare le capacità “umane” necessarie per far crescere l’azienda.

La retribuzione e la valutazione delle prestazioni sono fondamentali, sia per quanto riguarda la definizione e la comunicazione degli obiettivi aziendali, sia nell’incentivare i comportamenti che permettono all’azienda di raggiungere gli obiettivi. L’errore più comune che molte aziende fanno è quello di enfatizzare fin troppo le questioni legate ai programmi retributivi e di non preoccuparsi di comunicare i propri obiettivi. Questo problema, che nasce spesso dalla mancanza di una lucida strategia, conduce a una situazione in cui le diverse funzioni aziendali hanno obiettivi troppo vaghi o, in certi casi, addirittura conflittuali. In una simile situazione, le singole funzioni lavorano quindi con obiettivi contrapposti e si dimostrano, in modo ostinato, resistenti al cambiamento: è il sistema di valutazione delle prestazioni che, di solito riflette e acuisce questi problemi.

Le politiche di selezione e assunzione, a tutti i livelli della struttura organizzativa, determinano lo spettro delle capacità delle risorse umane di cui dispone un’azienda nel corso del tempo. Il top management si trova a svolgere un ruolo di primaria importanza, dal momento che deve capire quali aree sono cruciali per il successo sia nel breve che nel medio-lungo termine e deve, altresì, assegnare le risorse in base ai propri talenti: collocare in una determinata area/funzione una risorsa incapace, infatti, può provocare danni seri all’organizzazione con ovvie conseguenze negative sul risultato economico. Comprendere quali siano le aree cruciali non è così semplice come potrebbe sembrare. Per esempio, per un’azienda in cui è necessario un forte coordinamento tra le funzioni, il top management dovrà selezionare individui, non solo competenti dal punto di vista tecnico, ma che abbiano anche flessibilità e buone capacità relazionali: trattasi di caratteristiche innate, che spesso è impossibile “insegnare”.

Lo sviluppo del piano di carriera comprende non solo la job progression ma anche la knowledge-building e la formazione. Tradizionalmente, i primi programmi di sviluppo della carriera si sono concentrati sull’insegnamento di abilità tecniche, seguite da programmi che tentano di trasmettere, più in generale, capacità di gestione. Alcune aziende, poi, accanto a questo tipo di programma sono solite prevedere rotazioni di lavoro pluriennali che consentono ai singoli manager di acquisire conoscenze ed esperienze in più aree funzionali.

Si tratta di un approccio molto tradizionale che può condurre a due tipi problemi:

  • Innanzitutto, una mancata conoscenza globale dell’intera Supply Chain e a maggior ragione delle best practices in altri settori, non necessariamente simili, dal momento che i programmi sono focalizzati sull’interno;
  • In secondo luogo, essendo l’obiettivo implicito di questi programmi quello di sviluppare capacità e conoscenze di tipo generale, spesso tali programmi non sono adatti per portare avanti obiettivi aziendali specifici.

Lo sviluppo della carriera deve essere trasversale rispetto alle funzioni ma anche rispetto ai confini stessi dell’azienda; ciò equivale a dire che per fare una buona carriera sono richieste esperienze di lavoro ben strutturate anche all’interno di altre aziende. Tale necessità aumenta per le posizioni chiave e di alta responsabilità.

L’importanza delle politiche di “promozione” del personale, da una posizione organizzativa ad un’altra superiore, va ben al di là del semplice rafforzamento degli obiettivi, dello stipendio e della motivazione. Attraverso le promozioni, la Direzione comunica alle risorse umane la sua determinazione di intenti. Questo accade in due modi: in primo luogo, la promozione stessa viene vista come un importante incentivo e anche un esplicito segnale all’intera organizzazione. Secondariamente, la promozione colloca individui capaci – quelli le cui azioni sono coerenti con gli obiettivi aziendali – in posizioni di crescenti responsabilità. E questo amplifica l’impatto del loro lavoro sull’azienda.

All’opposto, la risoluzione dei rapporti può trasmettere un segnale ancora più forte ed esplicito all’intera azienda. Presto o tardi la maggior parte delle imprese si troverà a dover sollevare dall’incarico qualche addetto a causa di prestazioni inadeguate o condizioni economiche sfavorevoli. Ma è molto raro che un’azienda abbia sufficiente chiarezza e determinazione sui propri obiettivi, da riuscire in maniera corretta a sollevare dall’incarico un addetto competente, ma che agisce continuamente in conflitto rispetto agli obiettivi aziendali. Troppo spesso, in casi del genere, il vero problema è riconducibile al fatto che il vertice non è riuscito a comunicare in maniera chiara i propri obiettivi, oppure – ancora più comunemente – che la valutazione delle prestazioni, o gli incentivi, contrastano con gli obiettivi stessi.

BIBLIOGRAFIA:

Ferrozzi C., Shapiro R. (2006), Dalla Logistica al Supply Chain Management, ISEDI

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