Human Resources

Le dimensioni della struttura organizzativa: la dimensione orizzontale

Quale ruolo riveste la struttura organizzativa in un’azienda? Quali sono le dimensioni della struttura organizzativa? Quali sono i criteri di specializzazione della struttura organizzativa? Sono queste le domande a cui si cercherà di dare una risposta nell’articolo che segue.

 

Il disegno complessivo dell’organizzazione passa attraverso la definizione della struttura. La struttura si potrebbe distinguere almeno in tre dimensioni, la dimensione orizzontale (che esprime la specializzazione tra le diverse unità), la dimensione verticale (che riguarda la scomposizione degli obiettivi in sotto-obiettivi assegnati ai diversi livelli) e la profondità (che è data dall’insieme di relazioni “oblique” che mettono in comunicazione le diverse unità al di fuori dei rapporti gerarchici). Accanto a queste tre dimensioni, se ne possono comunque identificare delle altre come la dimensione temporale (che porta a distinguere gli organi tra permanenti e temporanei e tra continui e discontinui), il grado di accentramento (che riguarda la distribuzione del potere tra i diversi livelli) e il grado di formalizzazione e di standardizzazione.

Se il problema centrale dell’organizzazione riguarda la divisione del lavoro e il coordinamento dei diversi compiti verso il raggiungimento dell’obiettivo, il punto di partenza dell’analisi e della progettazione organizzativa è certamente il criterio attraverso il quale viene diviso il lavoro tra le unità organizzative. Questa differenziazione tra unità, che definisce la dimensione orizzontale della struttura, risponde all’obiettivo di specializzare le diverse parti dell’organizzazione.

La specializzazione consente di acquisire maggiore abilità nel compiere una specifica operazione e favorisce lo sviluppo di nuove attrezzature e di nuovi metodi di lavorazione consentendo notevoli incrementi di produttività.

I criteri di specializzazione adottabili possono essere molteplici, anche se nella prassi sono riconducibili però in generale a quattro tipi fondamentali:

  • La specializzazione per funzione che consiste nel raggruppare attività omogenee per quanto riguarda le tecniche impiegate;
  • La specializzazione per prodotto o progetto, che consiste nel raggruppare tutte le attività funzionali alla realizzazione di un determinato prodotto o che intervengono nell’esecuzione di un determinato progetto, a prescindere dalle differenze delle tecniche impiegate;
  • La specializzazione per mercato che può raggruppare attività eterogenee per quanto riguarda le tecniche utilizzate, con la sola ma rilevante differenza che il criterio di specializzazione è rappresentato dal mercato, inteso sia dal punto di vista dell’area geografica, sia in senso di segmento servito. Si tratta quindi di un criterio di specializzazione che assume come punto di partenza i bisogni della clientela;
  • La specializzazione per relazione o partner consiste nell’affidare ad un’unità organizzativa la gestione dei rapporti con un insieme omogeneo di interlocutori. Tale criterio acquista particolare importanza in aziende che gestiscono in modo sistematico una fitta rete di relazioni con imprese il cui contributo viene ritenuto critico per il successo competitivo.

Quale sia il criterio di specializzazione migliore tra i quattro descritti in precedenza non si sa con esattezza. Ciò che si può dire è che, a seconda dell’organizzazione, della presenza o meno di più prodotti o progetti, delle dimensioni del mercato o dei rapporti con i fornitori strategici, la Direzione aziendale sceglierà il criterio di specializzazione più idoneo alle sue esigenze.

BIBLIOGRAFIA:

Cappellari, R., “Le strutture organizzative” in Volpato, G. “La gestione d’impresa”, CEDAM, Padova, pp 849-886

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