Acquisti, Operations

Come devono essere valutati e selezionati i fornitori.

Come sono evolute nel tempo le procedure di valutazione e selezione dei fornitori?Come devono essere valutati e selezionati i fornitori? Quali sono le categorie in cui vengono suddivisi i fornitori? Sono queste le domande a cui si cercherà di dare una risposta nell’articolo che segue.

 

Dopo aver stabilito i criteri generali con cui un’impresa definisce la forma, il numero e l’organizzazione dei rapporti con i fornitori di riferimento, il passaggio successivo consiste nell’analizzare in dettaglio le modalità con cui questi stessi fornitori vengono concretamente valutati e selezionati.

Fino a poco tempo fa, i fornitori venivano valutati e selezionati mediante gare d’asta competitive efficaci. La letteratura economica così come gli addetti ai lavori hanno considerato la gara d’asta come lo strumento più efficiente se si considerano gli obiettivi di riduzione dei costi industriali e di stimolo della concorrenza tra i fornitori. Il meccanismo dell’asta, in teoria, costringe infatti i diversi fornitori ad esplicitare i costi realmente sostenuti e li incentiva ad innovare continuamente prodotti e processi. Il prezzo d’asta riassume tutta la varietà di informazioni correlate ai diversi contesti produttivi e le gare rappresentano inoltre uno strumento estremamente economico dal punto di vista delle risorse e del tempo da impegnare nel processo di selezione. L’asta competitiva ha rappresentato uno strumento di valutazione coerente rispetto a un sistema di pratiche coerenti e integrate che hanno contraddistinto il modello di gestione dell’impresa della produzione di massa. Nella visione tradizionale per ovviare al problema della fornitura, l’impresa ha fatto ricorso allo strumento dell’asta competitiva in un contesto di fornitura multipla che ha assegnato al rapporto con il fornitore scarsa valenza strategica. Nel quadro dei rapporti fra cliente e fornitore in un contesto produttivo di produzione di massa, l’impresa acquirente stabiliva nel dettaglio le specifiche tecniche di un singolo componente precisando i materiali da utilizzare e le tolleranze ammesse; una volta ultimati i progetti convocava i fornitori potenziali chiedendo loro di formulare un’offerta sulla base di un preventivo di produzione stabilito dall’impresa stessa. L’impresa committente fissava in modo univoco le condizioni:

  • la durata del contratto ( di solito limitata a un anno);
  • le frequenze di consegna;
  • i termini di pagamento;
  • le specifiche della qualità.

Questo genere di organizzazione delle procedure di valutazione e selezione dei fornitori si basava su due assunti impliciti: il primo era la convinzione che il fornitore non possedesse alcuna intelligenza progettuale e che il suo contributo potesse essere esclusivamente produttivo; il secondo era che la reperibilità delle conoscenze e delle competenze che qualificano un fornitore non costituisse un fatto problematico. Sottovalutare questi due aspetti ha dato luogo in molti casi a veri e propri circoli viziosi innescati da strategie di opportunismo da parte del cliente e del fornitore che hanno contribuito a rendere l’impresa committente meno efficiente dal punto di vista industriale e meno flessibile dal punto di vista dell’innovazione e della risposta al mercato. Per quanto riguarda i rapporti tra cliente e fornitore del settore automobilistico, Womack, Roos e Jones descrivono con molta chiarezza il “gioco” classico fra cliente e fornitore. Gli autori della celebre ricerca sul settore automobilistico del MIT evidenziano come il fornitore, in un simile contesto negoziale, trovi assolutamente interessante fare un’offerta sottocosto: il fornitore, infatti, è consapevole che il contratto potrebbe prolungarsi ben oltre la sua validità ufficiale e che il prezzo d’asta, per quanto non economico per il primo anno di attività, potrebbe essere ritoccato negli anni a venire sulla base di sopravvenienze di diversa natura quali, ad esempio, un cambiamento nel ciclo produttivo, una modificazione delle specifiche etc…. L’impresa acquirente sa che si potrebbero verificare comportamenti opportunisti ma non può intervenire dal momento che non ha a disposizione una serie di informazioni che sono in mano al solo fornitore. L’analisi del gruppo del MIT individua nell’enfasi eccessiva della variabile prezzo, considerata l’unica variabile discriminante fra diversi fornitori, il vero limite del processo di valutazione e selezione. Considerare il prezzo come unica discriminante equivale a sottostimare una serie di variabili altrettanto cruciali in un contesto organizzativo e tecnologico a complessità crescente: prendendo in considerazione solo il prezzo l’impresa acquirente non valuta la capacità di miglioramento continuo e di innovazione del fornitore rinunciando a valutare ogni ipotesi sull’efficienza dinamica dello stesso. In questo modo viene sottostimata non solo la possibilità di un effettivo contributo del fornitore allo sviluppo di processi e prodotti, ma anche la capacità del fornitore di mettere in atto comportamenti difensivi efficaci dal suo specifico punto di vista ma nocivi per l’economia del rapporto. Sulla spinta della lezione giapponese, recentemente si è assistito ad una profonda trasformazione per quel che concerne le procedure per la valutazione e selezione dei fornitori. L’enfasi crescente sui rapporti di fornitura strategici ha messo in discussione i tradizionali meccanismi di valutazione mettendo in luce l’inadeguatezza degli strumenti di mercato per gestire i processi di outsourcing. In particolare, il prezzo non rappresenta più il valore discriminante fra diversi fornitori ma costituisce un indicatore fra diversi altri: per far fronte all’articolazione delle necessità dell’impresa cliente è necessario un ampio ventaglio di informazioni che renda visibile ed esplicito il bagaglio di conoscenze e competenze con il quale il fornitore si propone per risolvere problemi di efficienza industriale e per realizzare continue innovazioni di prodotto e di processo. In questo contesto, la valutazione ex ante dei fornitori e il monitoraggio delle loro performances sulla base di una pluralità di dimensioni di natura operativa e strategica assume una particolare rilevanza. Chiedersi come giudicare l’attività di più fornitori sulla base di parametri qualitativi oltre che quantitativi, oppure come si debba valutare il potenziale di un nuovo fornitore rispetto a un fornitore consolidato, sono domande che portano inevitabilmente il cliente acquirente ad applicare metodi personalizzati. Il problema della valutazione dei fornitori (tecnicamente “vendor rating”), presuppone innanzitutto che vengano specificati la natura e gli obiettivi dei rapporti di fornitura. A seconda delle aspettative che l’impresa acquirente si attende dal fornitore (costi, contenuti, affidabilità nelle consegne, livello di servizio, innovazione, sviluppo tecnologico) quest’ultimo può essere valutato secondo una specifica selezione di indicatori che identificano diversi livelli di valutazione. Quanto più l’impresa acquirente considera strategico il rapporto di fornitura, tanto più gli indicatori compresi nei diversi livelli terranno conto non solo delle caratteristiche attuali dell’offerta, ma anche delle sue potenzialità evolutive e strategiche. La specificazione degli attributi che qualificano l’attività del fornitore passa attraverso tre livelli di analisi:

1 livello: la valutazione del fornitore passa attraverso l’analisi del suo output, ovvero considera le variabili tradizionali di prestazione (ciò che l’impresa fornisce e le relative modalità).

2 livello: il vendor rating si orienta verso le capacità organizzative e gestionali del fornitore, in particolare i modi attraverso cui l’impresa può efficacemente garantire prodotti e servizi all’impresa cliente.

3 livello: il vendor rating prende in esame il potenziale strategico del fornitore considerando i diversi modi con cui il fornitore può contribuire al business dell’impresa cliente.

A ciascun livello di analisi corrisponde un profilo di fornitore. Non è detto che tutti i fornitori debbano essere valutati in base al potenziale strategico del fornitore. Ogni impresa dovrà piuttosto essere esaminata sulla base di ciò che l’impresa acquirente si aspetta dalla relazione. I tre profili di fornitori corrispondenti ai tre livelli di vendor rating sono:

  1. a) il fornitore normale, valutato sulla base dell’output;
  2. b) il fornitore integrato, valutato sulla base delle prestazioni globali;
  3. c) il fornitore strategico, valutato sul potenziale strategico.

Si sottolinea come a fronte di innovazioni dal punto di vista delle categorie logiche e delle metodologie per la valutazione dei fornitori, siano necessarie parallele innovazioni dal punto di vista di nuove modalità organizzative. La valutazione, in particolare non rimane ad esclusiva competenza del buyer tradizionale, ma viene affidata a una funzione di approvvigionamenti che assiste all’inserimento nel suo organico di figure quali i procurement engineers e i quality engineers che presidiano conoscenze specialistiche sulle tecnologie di prodotto e di processo. Problemi di tipo specifico possono inoltre essere affrontati attraverso la formazione di team temporanei che riuniscono sotto un unico tetto competenze in campi eterogenei quali il Controllo della Qualità, la Progettazione, la Finanza e la Ricerca e Sviluppo.

BIBLIOGRAFIA:

Micelli, S. “La gestione dei rapporti di fornitura” in Volpato, G. “La Gestione d’Impresa”, CEDAM, Padova, pp. 619-647.

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