Human Resources

La variabilità retributiva per quadri e dirigenti

L’articolo che segue parla dei meccanismi di retribuzione dei manager legati ai risultati esaminando in modo critico vantaggi e svantaggi di legare la retribuzione a risultati di breve o di lungo periodo.

 

La politica di retribuire i dirigenti sulla base dei risultati ha cominciato a prendere piede anche in Italia. Porre l’accento sui risultati di breve termine sarebbe alla base del declino di molte aziende americane che hanno perso la capacità di sostenere la produttività di lungo periodo, di fare investimenti mirati a migliorare il potenziale di innovazione, l’adattabilità e la qualità. Per contro, queste caratteristiche sarebbero invece tipiche delle aziende giapponesi, più orientate a focalizzarsi sulle conseguenze di lungo periodo che scaturiscono dalle decisioni prese dai propri dirigenti; ciononostante anche nel sistema industriale giapponese sono previste delle forme di ricompensa. Tuttavia non si tratta di stabilire se, ma di capire come legare la retribuzione ai risultati: in altri termini si tratta di comprendere come deve essere definito il contratto con il dirigente; quali risultati e quali comportamenti devono essere incentivati; che tipo di incentivi devono essere scelti. Il contratto tra l’azienda e il manager dovrebbe presentare le seguenti caratteristiche:

  • Dovrebbe tener conto della congruenza tra gli obiettivi per i quali è responsabile e il risultato aziendale globale;
  • Dovrebbe essere redatto in forma semplice;
  • Dovrebbe far riferimento a quantità misurabili con accuratezza, affidabilità e senza appesantimenti amministrativi;

Quanto al primo punto, isolare, nella misurazione dei risultati, gli effetti che il manager può realmente controllare potrebbe costituire il primo scoglio da superare, dal momento che gli effetti distorcenti dei fattori, interni ed esterni, non controllabili si potrebbero eliminare in via preventiva o in via consuntiva. Se si opta per la via preventiva, si disincentiva il manager a “controllare ciò che non si può controllare”; ciò si traduce in un comportamento, da parte del manager, che lo spinge a cercare di evitare di comportarsi da imprenditore, evitando di aumentare la sua influenza su fattori ambientali o aziendali attualmente al di fuori del suo controllo. In caso di insuccesso, non avere il controllo di ciò che è incontrollabile, potrebbe generare nel manager frustrazioni e, al limite, abbandono della sfida. Se si opta per l’eliminazione a consuntivo degli effetti non controllabili, tale via è ancora più difficile e problematica e può far scattare meccanismi di difesa da parte del manager o condurre a valutazioni soggettive e inquisitorie da parte dell’azienda. Quest’ultimo aspetto non fa che deteriorare l’efficacia motivazionale.

Nella prassi non si fa ricorso a meccanismi di retribuzione basati su risultati di lungo periodo in quanto presentano difficoltà a essere gestiti. Standard di risultato di lungo periodo che diano origine ad una sfida ragionevole alle capacità e ai comportamenti del manager sono difficili da definire in termini affidabili, soprattutto alla luce delle incertezze dei mercati e all’evenienza, non improbabile, che il dirigente nel frattempo cambi azienda. Fare ricorso a contratti non scritti e non specificati nei loro termini, potrebbe essere il modo giusto per aumentare la propensione a conseguire risultati validi nel lungo periodo. Il premio potrebbe riguardare sviluppi di carriera. Un patto implicito e non specificato rappresenta, dal punto di vista dell’azienda, una maggiore flessibilità ed è, senza dubbio, meno impegnativo di un patto esplicito e scritto. Di contro, però, i termini non si prestano, per definizione, a essere ben comunicati e ben compresi. In questo caso l’effetto motivazionale non si realizza, a meno che non esistano le condizioni per sviluppare un rapporto di clan. Se manca il rapporto di clan, il dirigente potrebbe non fidarsi di una promessa non vincolante o del modo con cui verrà valutata la sua performance, inevitabilmente soggettivo e non fondato su parametri definiti. Allentare la pressione verso i risultati di breve periodo potrebbe essere il modo per ottenere l’attenzione ai risultati di lungo periodo: in questo le aziende giapponesi costituiscono un valido esempio. Per fare questo, l’azienda deve riporre una ragionevole fiducia nelle capacità del manager al punto da credere che il manager non faccia rapidamente dei disastri.

Un altro modo per migliorare l’ottica di lungo periodo ricorrendo alla dinamica retributiva è quello di usare contratti che basano i pagamenti addizionali sui risultati globali dell’azienda e non sulla specifica area o funzione controllata dal manager. Anche in questo caso il rischio per il manager aumenta perché dipende da eventi che sono fuori dal suo controllo. L’azienda, adottando un simile comportamento, lancia in questo modo un messaggio significativo: la collaborazione e la condivisione dei rischi sono valori importanti.

Non esistono quindi soluzioni semplici che consentano di realizzare un giusto equilibrio tra obiettivi di lungo termine e obiettivi di breve, obiettivi globali e obiettivi parziali, impegno individuale e collaborazione inter-organizzativa, rischi individuali e rischi aziendali. Un compromesso è ottenibile facendo ricorso ad un insieme di formule e di parametri. La soluzione, dunque, è quella di adottare formule che si basano su insieme composito di parametri e che tengano conto del ruolo delle diverse funzioni aziendali. La tavola 1 riassume alcuni esempi di indicatori per le principali funzioni manageriali, mentre la tavola 2 propone un esempio di ponderazione degli indicatori per far fronte a situazioni diverse di sviluppo aziendale.

Tavola 1 – Indicatori di performance Manageriale

indicatori di performances

Tavola 2 – Esempio di ponderazione di alcuni indicatori di risultato

indicatori di risultato (pesi)

Conclusioni

  • Un sistema operativo di gestione del personale non può essere progettato e valutato in astratto ma deve essere costruito in modo personalizzato tenuto conto della struttura organizzativa e della strategia di ciascuna azienda;
  • I ruoli manageriali possono essere modificati in funzione di una strategia e per rendere più efficace un meccanismo di incentivazione;
  • L’adozione di un meccanismo di incentivazione basato sulla variabilità retributiva può favorire l’assunzione di ruoli ambigui e di obiettivi apparentemente contradditori purchè sia ben dosato il mix di parametri usato;
  • Le soluzioni devono essere differenziate in base alla segmentazione dei ruoli e delle caratteristiche delle persone.

BIBLIOGRAFIA:

Costa, G. (2003), Economia e direzione delle risorse umane, UTET, Torino

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