Operations, Produzione

I principi che regolano il Toyota Way

Il Toyota Way è l’applicazione del Toyota Production System (TPS) alle aziende che non fanno parte del settore automobilistico e che vogliono ripensare la propria organizzazione in chiave lean, ma quali sono i principi che stanno alla base di questa filosofia?

Premessa

Il Toyota Production System è il sistema di produzione che ha permesso all’azienda automobilistica giapponese di superare la produzione di massa e di scavalcare l’industria automobilistica statunitense. L’organizzazione della produzione in Toyota avviene secondo una logica pull (la produzione viene organizzata in base alla domanda di mercato) e con zero scorte. Secondo il Toyota Production System (TPS) non si produce per il magazzino ma si produce solo la quantità che serve per soddisfare la domanda. Tale modello produttivo, ha riscosso un grande successo nel mondo al punto che moltissime aziende sia di produzione che di servizi hanno deciso di applicare le logiche del TPS: Da qui il passaggio da TPS a Toyota Way. In altri termini, il Toyota Way è l’applicazione del TPS ad aziende di altri settori che vogliono ripensare la propria organizzazione in ottica Lean.

I 14 principi che regolano il Toyota Way

I principi che stanno alla base del Toyota Way si possono dividere in 4 sezioni:

  • SEZIONE I: FILOSOFIA A LUNGO TERMINE
  • SEZIONE II: IL PROCESSO GIUSTO PRODUCE I RISULTATI GIUSTI
  • SEZIONE III: AGGIUNGERE VALORE ALL’ORGANIZZAZIONE SVILUPPANDO PERSONE E PARTNER
  • SEZIONE IV: RISOLVERE I PROBLEMI ALLA RADICE IN MODO CONTINUATIVO ALIMENTA L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO.

SEZIONE I: FILOSOFIA A LUNGO TERMINE

Principio 1: basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi finanziari di breve.

Il management deve lavorare per far crescere e allineare l’intera azienda verso un obiettivo comune che sia più grande del semplice profitto. L’obiettivo è quello di generare valore per il cliente, la società, l’economia ed il management deve valutare ogni funzione dell’azienda sulla base della capacità di conseguire quell’obiettivo. Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo significa anche essere responsabili, sforzarsi di decidere il proprio destino, agire con indipendenza e fiducia nelle proprie capacità, assumersi la responsabilità delle proprie azioni e migliorare le competenze che permettono di produrre valore aggiunto.

SEZIONE II: IL PROCESSO GIUSTO PRODUCE I RISULTATI GIUSTI

Principio 2: creare un flusso continuo di processo per far affiorare i problemi in superficie.

I processi di produzione devono essere riprogettati in modo da ottenere un flusso continuo per conseguire il più alto valore aggiunto. Per fare questo ci si deve concentrare sulla riduzione del tempo in cui un progetto resta inattivo o aspetta qualcuno che arrivi per lavorarci. L’ obiettivo è quello di creare un flusso per spostare rapidamente materiali e informazioni e per collegare processi e persone in modo che i problemi vengano alla luce prima possibile. Il flusso, inoltre, deve essere esteso a tutta la cultura aziendale: deve trattarsi di un processo di miglioramento continuo che riguarda tutte le persone coinvolte nei processi di lavoro.

Principio 3: usare sistemi “pull” per evitare la sovraproduzione.

La produzione si basa sulla domanda di mercato: ciò significa fornire ai clienti ciò che vogliono, quando lo vogliono e nella quantità desiderata. La produzione snella punta a minimizzare il work in process e le giacenze conservando solo piccole scorte di ogni prodotto e reintegrandole di frequente sulla base di ciò che il cliente utilizza effettivamente.

 

Principio 4: bilanciare il carico di lavoro (heijunka)

L’eliminazione degli sprechi è solo uno dei punti da seguire per applicare il Lean con successo. Altrettanto importante è eliminare i carichi eccessivi per le persone e i macchinari ed eliminare le irregolarità e gli eccessivi cambi di ritmo nella programmazione della produzione.

Principio 5: costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo.

La qualità deve essere messa al centro dell’attenzione ricorrendo a tutti i moderni metodi a disposizione. La cultura della qualità va diffusa nell’ambiente facendo sì che i macchinari sappiano riconoscere i problemi e fermarsi da soli; va diffuso nell’organizzazione il messaggio che per ottenere la qualità giusta al primo tentativo bisogna fermarsi o rallentare: solo così si potrà ottenere un aumento della produttività nel lungo periodo. Ricorrere al Jidoka (uso delle macchine con intelligenza umana) per costruire la qualità intrinseca.

Principio 6: le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti.

La prevedibilità, l’uniformità nel tempo e la regolarità dei risultati nei processi va perseguita mediante l’utilizzo di metodi stabili e ripetibili. Ciò significa che quello che le persone imparano su un processo va sistematizzato e le best practice vanno standardizzate. L’organizzazione deve far sì che la creatività e il contributo individuale migliorino lo standard: tali miglioramenti vanno incorporati nel nuovo standard, cosicchè quando una persona passa a occuparsi d’altro sarà possibile trasmettere le sue competenze al successore.

Principio 7: usare il controllo visivo perché nessun problema resti nascosto.

Ricorrere a semplici indicatori visuali per aiutare le persone a scoprire subito se si trovano in una condizione standard o non standard. Progettare sistemi visuali semplici nel luogo in cui si svolge il lavoro per sostenere il flusso e il Pull.

Principio 8: usare solo tecnologie affidabili e adeguatamente collaudate che vadano a vantaggio delle persone e dei processi.

La tecnologia va utilizzata per aiutare le persone, non per rimpiazzarle. Le nuove tecnologie sono spesso inaffidabili e difficili da standardizzare, e quindi mettono in pericolo il “flusso”. Un processo di efficacia dimostrata ha generalmente la precedenza su tecnologie nuove e non collaudate. Prima di introdurre nuove tecnologie nei processi aziendali, nei sistemi produttivi o nei prodotti è necessario svolgere dei test. Le persone vanno incoraggiate a prendere in considerazione le nuove tecnologie quando cercano nuovi approcci al lavoro. Una tecnologia su cui si ha riflettuto a lungo e la cui efficacia è stata dimostrata all’atto pratico, deve essere implementata rapidamente e se può contribuire a migliorare il flusso.

SEZIONE III: AGGIUNGERE VALORE ALL’ORGANIZZAZIONE SVILUPPANDO PERSONE E PARTNER

Principio 9: fate crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri

I leader vanno formati all’interno dell’azienda anziché comprarli da fuori. Il compito del leader non è solo quello di portare a termine incarichi e interagire bene con le persone. I leader devono essere modelli da imitare, devono rispecchiare la filosofia dell’azienda e il suo modo di fare business. Un buon leader deve comprendere nei minimi dettagli il lavoro quotidiano, per poter essere il miglior maestro della filosofia aziendale.

 

Principio 10: sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia aziendale.

E’ importante creare una cultura forte e stabile, in cui i valori e le convinzioni dell’azienda siano condivisi da tutti e messi in pratica nell’arco di molti anni. Ciò si traduce nella formazione e nell’addestramento di individui e team eccezionali che lavorino ispirandosi alla filosofia aziendale per ottenere risultati eccellenti. Usare team interfunzionali per migliorare la qualità e la produttività e ottimizzare il flusso risolvendo complessi problemi tecnici. Non smettere mai di insegnare alle persone come lavorare in squadra per perseguire obiettivi comuni. Il lavoro di squadra è una competenza che va appresa.

Principio 11: rispettare la rete estesa di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare.

I partner e i fornitori devono essere rispettati e vanno trattati come se fossero un’estensione dell’azienda. I partner esterni vanno incitati a crescere e svilupparsi: solo così l’organizzazione dimostrerà di considerarli preziosi. L’organizzazione deve fissare obiettivi ambiziosi e aiutare i partner a raggiungerli.

SEZIONE IV: RISOLVERE I PROBLEMI ALLA RADICE IN MODO CONTINUATIVO ALIMENTA L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

Principio 12: andare a vedere con i propri occhi per capire a fondo la situazione (genchi genbutsu)

I problemi vanno risolti e i processi vanno migliorati andando alla fonte e verificando personalmente i dati, anziché elaborando teorie sulla base di ciò che dicono altre persone o di ciò che si vede sullo schermo di un computer. I manager e i Dirigenti di livello più alto dovrebbero andare a toccare con mano la situazione, se vogliono comprenderla a fondo.

Principio 13: prendere le decisioni lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni; implementare rapidamente le decisioni prese.

Prima di prendere una strada da imboccare bisogna esaminare attentamente tante alternative: una volta compiuta la scelta, ci si deve incamminare rapidamente ma con cautela. I problemi e le possibili soluzioni vanno discusse con tutte le persone coinvolte, vanno raccolte le loro idee e va trovato un accordo sulla strada da percorrere. Questo processo di consenso, nonostante richieda molto tempo, aiuta ad estendere la ricerca di soluzioni, e una volta presa una decisione rende possibile un’implementazione rapida.

Principio 14: diventare un’organizzazione che apprende, attraverso la riflessione incessante (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen)

Una volta fissato un processo stabile, vanno usati gli strumenti del miglioramento continuo per scoprire la causa di fondo delle inefficienze e vanno applicate contromisure efficaci. I processi devono richiedere pochissime scorte: così verranno messi in luce gli sprechi di tempo e di risorse. Una volta evidenziato uno spreco, si deve chiedere ai dipendenti di usare un processo di miglioramento continuo (kaizen) per eliminarlo. Il patrimonio di conoscenze dell’azienda va tutelato promuovendo la stabilità del personale, un sistema di promozioni lento e una particolare attenzione alle successioni. Si deve far ricorso all’hansei (riflessione) nei momenti cruciali e dopo aver terminato un progetto, per identificare apertamente tutti i difetti; vanno sviluppate contromisure per evitare di ripetere gli stessi errori. Le persone che partecipano al processo produttivo devono imparare attraverso la standardizzazione delle best practice, anziché reinventare la ruota ad ogni nuovo progetto e con ogni nuovo dirigente.

Conclusioni

Seguire solo alcuni dei principi del Toyota Way consentirà all’impresa di ottenere dei picchi nel breve termine negli indicatori di performance che nel lungo periodo si riveleranno insostenibili. Applicando tutti i principi del Toyota Way, invece, un’azienda otterrà un vantaggio competitivo sostenibile. C’è da dire, però, che il Lean non consiste nell’imitare gli strumenti usati da Toyota in un particolare processo produttivo, bensì nello sviluppo di principi che si adattano all’azienda che applica tale filosofia e nel metterli in pratica per ottenere elevate prestazioni che contribuiscano ad aggiungere valore ai clienti e alla società.

BIBLIOGRAFIA

Attolico, L., Liker, J.K., (2016), “Toyota Way i 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano”, Hoepli, Milano.

2 pensieri riguardo “I principi che regolano il Toyota Way”

  1. Articolo interessante. Ti suggerisco di integrarlo con il Kanban (cartellino) che di fatto ha permesso di eliminare il magazzino ed esasperato il concetto di programmazione arrivando a schedulate anche i particolari più piccoli e di minore impatto

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