Strategia Aziendale

Balanced Scorecard, un nuovo strumento per condurre l’azienda al successo

Sviluppata negli anni ’90 lo strumento della Balanced Scorecard viene utilizzata da un numero sempre più grande di imprese. Ad oggi la Balanced Scorecard rappresenta un nuovo approccio che ha l’obiettivo di portare al successo le imprese e di affrontare con decisione le sfide di un mercato sempre più complesso.

I tradizionali modelli finanziari di misurazione delle performances e monitoraggio delle strategie dell’impresa stanno divenendo sempre più obsoleti e incapaci di rappresentare in modo efficace la capacità di creare valore nell’attuale scenario economico in cui si trovano a competere oggi le imprese. Oggi la creazione di valore passa attraverso l’investimento in Ricerca, Innovazione, Processi, Relazioni con i clienti, con i fornitori, con i dipendenti. Un moderno sistema di monitoraggio, dunque, non può prescindere dal considerare la capacità dell’impresa di ottenere vantaggi anche dal proprio patrimonio di risorse intangibili. L’investimento in assets intangibili comporta un aggravamento delle condizioni economico-finanziarie nel breve periodo ma si rivela di fondamentale importanza per il prosieguo e per la crescita dell’impresa. La Balanced Scorecard (meglio conosciuta come BSC) è uno strumento che ha l’obiettivo di correggere gli errori dei modelli tradizionali e permette ai decision makers (Imprenditori, Direttori Generali, Managers…) di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance garantendo l’equilibrio tra le prestazioni di breve termine (misurate da indicatori finanziari) e quei fattori non finanziari che dovrebbero portare l’impresa ad ottenere vantaggi competitivi sostenibili nel tempo. Comprendere la Balanced Scorecard La Balanced Scorecard analizza l’azienda da quattro differenti prospettive:

  1. Clienti
  2. Processi Interni di Gestione
  3. Processi di Apprendimento e Crescita
  4. Aspetti Finanziari

nella costruzione dello strumento, per ciascuna prospettiva vanno definiti dei parametri, vanno collezionati i dati e, infine, vanno analizzati.

Nella prospettiva dei Clienti si analizzano le performances dell’impresa così come sono percepite dai clienti. La logica che sta alla base di tutto è che se i clienti sono insoddisfatti presto o tardi faranno ricorso a nuovi fornitori in grado di rispondere pienamente alle loro attese. Se i clienti percepiscono le performances dell’azienda scadenti lo scenario che si prospetterà all’impresa sarà quello di un futuro declino nonostante i risultati finanziari possano sembrare buoni. Per monitorare le performances dell’azienda si usano indicatori chiave quali il tasso di fedeltà, il grado di soddisfazione del cliente, il tasso di acquisizione di nuovi clienti, la redditività per cliente, la quota di mercato etc…

Nella prospettiva dei Processi Interni di Gestione si analizzano e si monitorano tutti quei processi che incidono maggiormente sulla creazione del valore e sul rafforzamento delle relazioni di mercato (si pensi a titolo esemplificativo al processo di innovazione dei prodotti, al processo distributivo o al processo di assistenza post-vendita). Gli indicatori utilizzati dovranno misurare l’efficacia e l’efficienza di tali processi e permettere ai Managers di comprendere in ogni momento come sta evolvendo il Business e capire se i prodotti dell’azienda sono in linea con le esigenze dei clienti.

La logica che sta alla base della prospettiva dei Processi di Apprendimento e Crescita è quella che presuppone un’inclinazione naturale, sia da parte dell’organizzazione che da parte dei singoli individui, al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. I rapidi cambiamenti tecnologici e culturali che contraddistinguono l’attuale contesto socio-economico, necessitano un continuo miglioramento delle capacità dell’impresa a svolgere quei processi che generano valore per i clienti e per gli azionisti. Alcuni indicatori chiave per questa prospettiva potrebbero essere il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire know-how, il livello di eccellenza dei sistemi informativi.

La prospettiva finanziaria focalizza il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Accanto ai tradizionali indicatori economico-finanziari, vanno presi in considerazione gli altri indicatori relativi alle tre prospettive.

Come si costruisce la Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard (BSC) si costruisce a partire dai vertici aziendali fino a risalire ai livelli operativi. E’, dunque, necessario, il coinvolgimento da parte di tutti i livelli dell’organizzazione.

Volendo schematizzare il processo si considerano le seguenti fasi:

  1. definizione della Vision aziendale;
  2. individuazione degli obiettivi e delle strategie dell’impresa;
  3. traduzione di obiettivi e strategie in imperativi di creazione del valore in base alle 4 prospettive (Clienti, Processi di Gestione Interna, Processi di Apprendimento e Crescita, dimensione Finanziaria);
  4. individuazione fattori critici di successo (FCS) relativi a ciascuna delle 4 prospettive;
  5. individuazione, per ciascun fattore critico di successo, di opportuni indicatori di performance;
  6. determinazione, per ciascun indicatore, di valori target;
  7. assegnazione degli obiettivi alla responsabilità dei Managers che, per conseguirli, dovranno mettere in funzione adeguati piani di azione.

Conclusioni

La Balanced Scorecard rappresenta un modello strategico che spiana la strada verso il successo di un’impresa e si rivela  efficace per gestire il cambiamento in un’azienda. Tale modello, coniuga in un unico sistema integrato la vision aziendale, il sistema di monitoraggio delle strategie aziendali e la valutazione delle performances di ciascun Manager dell’organizzazione di un’impresa. Predisporre un modello di Balanced Scorecard implica riprogettare tutta la struttura organizzativa e pensare in modo strategico. La riprogettazione della struttura implica che siano introdotte nuove politiche e procedure aziendali e, talvolta, questo può condurre a cambiamenti problematici. Un altro criticità riguarda l’individuazione degli indicatori di misurazione delle performances, dal momento che questo aspetto può rivelarsi un’operazione lunga e difficoltosa.

 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

R. S. Kaplan, D. P. Norton, Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione, Isedi, 2002

L. Sicca, La gestione strategica dell’ impresa, CEDAM, 2003

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